《2023 台灣跨境電商技術及個案研究》從代工走向品牌的電商布局與策略—以昆豪企業為例

昆豪企業股份有限公司／總經理 林雷鈞

7.1 公司營運挑戰與變革

　　過去我在國外讀書經常參與校內的新創事業相關計畫，當時便參與了融合工科學院的技術開發與商科學院的行銷計畫，順利發展出可上市且具潛力的產品。這樣的過程讓人深刻體悟到企業與學生之間產生跨域學術與實務的交流，可以激盪出美好的成果，所以這幾年昆豪企業推動跨境電商的路途上，也是融合工科與商科，跨界整合產業與學界資源，順遂昆豪從代工製造轉品牌銷售的路途。

　　2013年從國外回台接班時，我就開始著手推動昆豪的新一輪數位轉型，一開始以阿里巴巴電商平台為首站，至今長達十年。回顧轉型之前的傳統營運模式到今天的數位化營運，可以看出很大的不同。

　　電商轉型前：昆豪企業成立之初即專注於生產銷售電動刀具修剪器，早期以 B2B 的代工製造商業模式，當時我的父親也是昆豪企業創辦人林雲聲，他跟多數台商一樣，拎著一卡皮箱走全球，到世界各國擴展業務，在歐洲市場打下不錯的成績。 不過，2008 年受到雷曼兄弟事件的金融海嘯餘波影響，公司訂單大減、營業額腰斬，即便後來景氣恢復，又遇到中國紅色供應鏈崛起，代工領域的削價競爭，公司營運仍然備感壓力，因此推動轉型因應挑戰。

　　電商轉型後：2013年進入公司逐步接班，看著公司採取傳 統經營模式面臨的挑戰，開始思考數位轉型的可能性，並以「籃球中轉身跳投」（pivot）動作發想轉型策略：即在持球進攻的過程中，先利用轉身擺脫防守，同步爭取跳投的空間。同時包含「轉身」與「跳投」兩項任務來看企業營運，意味著昆豪轉型得同時執行兩個策略，即將「轉身」當作「轉型」，「跳投」 恰似「創新」，藉此創造企業的第二成長曲線。

7.2 企業電商轉型的關鍵要素 

回顧過去10年的轉型歷程，可以將歸納出昆豪成功推動電商轉型四大關鍵：

關鍵1：以技術為根基發展創新，創造更多可能性

　　一開始我先盤點公司既有資源，找到自家做得特別好的產品，作為創新的核心。從此過程中發現，公司有電動刮鬍刀、毛髮修剪器、多動電剪、電動牙刷等多元產品，其中以刀頭製作的技術最為精良，產品深具優勢，但因缺乏行銷能力與品牌 形象，無法像百靈牌這種國際大廠般在C端市場同時銷售所有產品線，因此我們決定效法百靈牌走「高技術路線」，即以技 術為企業營運心臟，將關鍵零組件留在台灣製造，其餘元件則委外代工。在選品上，先選定寵物電剪產品來開啟新市場，就 此踏上公司從代工製造轉向品牌商品銷售的第一步。

關鍵 2：採取內部創業模式，提高轉型成立力道

　　不同於其他製造業轉型採取成立新部門的方式，昆豪認為內部創業的可行性更高，而且更容易推廣品牌，因此採取內部 創業的模式，於2014年自創 URBANER 奧本電剪品牌，10年來從草創階段一路完成通路拓展、異業聯名、電商團隊建立、 廣告外發、品牌知名度提升、對抗疫情加強發展日本市場、拓展北美市場等策略，過程中母公司成為堅強的供應商後盾。母公司產品轉型+新公司品牌創新的「轉身跳投」內部創業，讓 URBANER 奧本電剪品牌在電商領域中扎穩馬步。

關鍵 3：品牌訴求明確 打造「為愛而剪」的形象

　　為了把品牌做好，並在電商市場上殺出血路，URBANER 祭出差異性策略。首先，不同於平台上其他競爭商品以展售規 格為主，URBANER 訴求願景與感動，賣的是故事。因此為寵物電剪產品賦予感性的意義，訂下「因為愛寵物，所以把最寶貴的『時間』留給寵物」的口號，透過這種「為愛而剪」的意象來塑造品牌。呼應品牌價值，奧本電剪在選擇實體通路時，也以契合度高者為優先，如積極跟誠品合作，在全台至少16個誠品據點販售商品。

　　在疫情肆虐全球的期間，奧本電剪進一步透過電商銷售， 帶動業績成長。期間，也注意到國外的電剪使用需求，趁機把產品賣到全世界。不過，跨境電商的經營有其困難之處，因為各國市場的消費者習慣與文化差異，所以同樣的商品、同樣的 行銷手法，無法複製在不同國家市場的開拓上。以寵物電剪為例，日本消費者非常喜歡「為愛而剪」的故事行銷，但美國消費者向來較為重視產品性能，因此無法用故事行銷打動。又或者，亞洲人沒有蓄鬍的習慣，刮鬍刀的使用以「刮乾淨」為訴求，但美國消費者重視濃密鬍子的造型修剪，兩個市場消費者之間的差異，形成產品銷售策略必須有所不同。

關鍵 4：對市場「試水溫」，主推賣得動的商品

　　由於各個市場的拓銷方式不一樣，試探市場便成為跨境電商經營非常重要的事情。所幸跨境電商拓銷全球的初期投入成本不會很高，建議企業可以利用Lean Startup模式，當有產品概念與構想時，用最快的速度製作產品，丟少量產品進入市 場嘗試，在市場中試驗，看看是否賣得動，或是在觀察後續銷 售情況，持續調整銷售策略。以修眉器為例，該項產品在台灣的銷售成效不佳，但在日本卻有不錯的反應，因此公司在日本市場銷售此產品時，加碼投放廣告，盡可能把產品推到消費者的面前。

　　採取這種試驗可以避免「一次到位」的思考誤區。舉例說 明，當時如果奧本電剪假設：「全世界最大的市場是中國13億的人口市場，只要能占到 1％，便有極大的利潤」，基於這 個假設在先布局中國市場，建置網站甚至做各式各樣的行銷策 略，一次投入3~4百萬，結果卻發現沒有任何的流量跟買氣， 投資全部付諸流水，這就是陷入了思考誤區的結果。

　　由此建議企業，可以先假設「產品應該在各個國家都會賣」，但是「要怎麼知道會賣」，則要透過測試，而利用跨境電商平台把產品快速上架到各個國家市場，可以用最少的成本來做檢視。

7.3 結語

從奧本電剪布局跨境電商的歷程，可以歸納出七個要點：

第一、商品頁面在地化、商品商業化。

第二、客服即時，語言翻譯可以借助ChatGPT 的力量， 但能找具有在地母語能力的客服人員為佳。

第三、註冊商標，才可使用Amazon品牌館。

第四、避免採取跨境寄件，而是使用當地發貨倉倉庫。

第五、產品庫存一定要充足，才不會有單沒貨出。

第六、準備一定預算，投放電商平台的站內廣告。

第七、累積評價至關重要。

　　最後回到數位轉型的議題，我認為，企業推動數位轉型最重要的關鍵是啟動者一定要有決定權，如非企業主親自投入，則要下放決策權給核心成員，如此才能讓轉型順利推動。此外，由於人才缺乏一直企業推動數位轉型與經營跨境電商的莫大困境，對 此奧本電剪從學生實習開始培養人才，一方面可以提前讓學生熟悉業界，再者也能讓學生學以致用，創造企業與學生雙贏的格面。

 

 

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