跨境電商焦點報告

《2022跨境電商焦點報告》台灣製造業推動電商轉型大型、中小企業挑戰大不同

發佈日期：2023-02-17
資料來源：17 Cross 跨境電商生態村
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▋圖左／恆昌盛電子商務創辦人馮凱威Jimi；圖右／文筆網路科技總經理陳子筠

　　台灣製造業規模大小不一，是以企業從B2B代工製造轉向發展B2C電商時，也往往因為組織架構及客戶群的不同、資源多寡的差異，而採不一樣的規劃策略。為梳理各類型企業推動電商轉型的挑戰，並為其找出相對應的策略方向，本文綜合恆昌盛電子商務EcomPlus創辦人馮凱威（Jimi）、文筆網路科技總經理陳子筠兩位專業的跨境電商顧問，以及多家製造轉型的案例，提出相對觀察與建議。

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跨國製造業》應以「中心化」思維推動電商

　　在台灣，可以自建工廠的製造商，許多都是組織結構龐大且資源充沛的跨國公司，這類企業通常以台灣為總部，在全球各國設有分公司或分據點，雖然原本就已經做好全球布局，但面對網際網路帶來的國際貿易模式變革，他們依舊得善用電商推動轉型，重新打造公司的全球布局模式。

跨國製造業布局電商的5大挑戰

　　「跨國製造業營運電商，其面對的挑戰及採取的策略，與不具跨國營運的中小型製造業截然不同。」Jimi以其多年輔導台灣跨國製造業運營電商的經驗，提出這類企業經營電商的5個現象及難處。

　　第一：跨國製造商在多個國家設有分公司，會計上通常自負盈虧，分公司擁有選購商品、制定銷售策略的所有權責，因此台灣總部在推動電商時，很難將策略完整下達給各國分公司。

　　第二：跨國企業經營電商的首要目標，經常是為了展示技術力、提升品牌力，創造營收反而是其次目標，因此這類企業資源雖多，卻不會成立專責單位來營運電商，而是由營銷部門的產品經理或業務專員來執行任務，沒有核心單位規劃完整的電商藍圖，也就無法深入電商的大殿堂，無從挖掘出電商真正可以創造的效益。

　　第三：就算企業真的有意願成立專責的電商部門，經常會遇到台灣跨境電商人才過於稀缺的瓶頸，推廣上也多有阻礙。

　　第四：國際製造商制度流程與規範複雜，研發製造新產品的週期較長，有些甚至長達8~10個月，這在瞬息萬變的電商競爭中，產品上線時間往往會趕不上市場變化，導致難以取得市場先機。

　　第五：跨國企業通常在海外有綿密的經銷商，如何避免既有B端經銷通路與電商通路互打，形成互利共贏的局面，是多數企業推動電商時必須思考的問題點。

2化思維重視電商之路

　　綜合上述5點，Jimi提出2個建議，幫助跨國製造業更順利推動電商轉型。

　　第一、轉型推動思維須「中心化」：許多跨國製造業只是將電商視為一個通路，而不是企業開啟「直接面對消費者」（D2C）新商業型態的鑰匙，因此難以從總部由上而下，驅動整個組織一起投入。對此，建議企業應秉持「centralized（中心化）」思維，去除「視電商如經銷商」的想法，才能跟上電商浪潮，讓大象（即龐大的組織）也能跳起電商之舞，迎合瞬息萬變的網路世界，開啟新成長曲線。

　　第二、線上與線下產品「區隔化」：基於跨國企業都已有完整的線下通路，Jimi建議，企業可將線上銷售的商品與線下做出區隔。舉例來說，國際知名運動品牌Nike、Adidas等在全球有廣泛的線下通路，但他們也非常重視電商，採取在Amazon網站設專屬品牌線的方式，找出比較適合線上消費族群的商品來上架，與線下通路做出區隔。

中小型製造廠》應以「堅持」突圍資源太少的瓶頸

　　再看擁有自有工廠但並沒有在全球設分公司的中小型製造業，這類企業組織架構相對簡單，而且決定啟動電商轉型的主導人，通常是老闆或二代，就算是聘用專業經理人來推動，老闆也會時時刻刻關心發展狀況，因此他們一開始就是以「中心化」思維，由上而下全面推動。

　　不過，這類企業雖然做到了由上而下推動，但礙於資源有限，不管銷售端或製造端都會因為缺乏資源而出現障礙，在左支右絀下，很容易遭遇挫折就有所退縮，最後以失敗告終，企業要謹慎待之。

電商營運的2大挑戰

　　第一、中小型製造商長期依賴B2B代工製造業務，他們跨入運營B2C電商時，通常仍在承接B2B代工製造訂單，且B2B訂單仍是主要營收來源，因此他們會以B2B經營思維來運營B2C電商，短時間內追求獲利的目標非常強烈，不利於B2C電商的長期規劃及發展。

　　第二、因為資源有限且過度依賴B端訂單，因此會非常擔心與既有B端客戶在C端市場上有所衝突，布局動作不敢太大，阻礙電商推動。此外，資源不多也讓這類企業難以打造彈性生產能力，無從生產量少的B2C訂單。

2個堅持順遂電商路

　　針對中小型製造商基於資源較少造成的電商推動瓶頸。企業一定要保持兩個堅持。

　　第一、長期投入的堅持：Jimi認為，既然具備中心化特色，老闆本人或二代學會電商之後，一定不會離職，因此可以把公司學習跨境電商的曲線拉長。陳子筠也表示，企業踏入電商領域，不能一昧想著要儘速獲利，而是要有長期規劃的堅持，盤點公司的資源與人才，投入足夠的預算，深入跨境電商的知識領域，才能打一場漂亮的戰。

　　第二、上下一致的堅持：資源投入之後，公司還要貫策上下一致推動B2C電商的堅持。陳子筠強調，很多企業會將原本負責B2B業務的同仁，轉來或是兼任B2C電商運營的負責人，是以此人可能無法全心致志的投入B2C業務領域，在遇到跨部門溝通、或是否要投入廣告預算時，都無法堅持貫策經營B2C的使命，建議企業一定要用一個認同B2C電商的人，才能在轉型的路上事半功倍。

　　陳子筠舉例，工廠生產C端所需的商品時，可能需要調閱相關生產資料、詢問商品交期及能否插單生產等，這些都只能由電商負責人與工廠溝通，但若負責人的工作重心還放在B端業務上，不積極貫徹轉型B2C的使命，就無法促使工廠做出有利於電商的決策。

　　又或者，B端業務通常不太需要做行銷廣告，因此在B2C廣告投放上也經常很保守，文筆網路科技曾經輔導過一個案子，萬事俱備之下只需再提列一些廣告預算，然而經過長達半年的廣告提案，該公司負責電商的人卻始終不同意，最後直接與總經理洽談，才發現總經理其實投入廣告預算的意願很高，這些都說明，一個對且能堅持貫徹任務的電商操盤手，至關重要。

　　綜觀來看，B2B代工製造與B2C品牌電商營運路線截然不同，不管企業組織大或小，在推動轉型時都會遇到相對應的挑戰，因此一開始要又正確的心態，再進一步從組織架構與員工思維的改造，落實計畫推動，順遂轉型之路。