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跨境電商焦點報告

《2022跨境電商焦點報告》台灣製造業推動電商轉型大型、中小企業挑戰大不同

  • 發佈日期:
  • 資料來源:17 Cross 跨境電商生態村
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▋圖左/恆昌盛電子商務創辦人 馮凱威Jimi;圖右/文筆網路科技總經理 陳子筠

 

  台灣製造業規模大小不一,是以企業從B2B代工製造轉向發展B2C電商時,也往往因為組織架構及客戶群的不同、資源多寡的差異,而採不一樣的規劃策略。為梳理各類型企業推動電商轉型的挑戰,並為其找出相對應的策略方向,本文綜合恆昌盛電子商務EcomPlus創辦人馮凱威(Jimi)、文筆網路科技總經理陳子筠兩位專業的跨境電商顧問,以及多家製造轉型的案例,提出相對觀察與建議。

 

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跨國製造業》應以「中心化」思維推動電商

  在台灣,可以自建工廠的製造商,許多都是組織結構龐大且資源充沛的跨國公司,這類企業通常以台灣為總部,在全球各國設有分公司或分據點,雖然原本就已經做好全球布局,但面對網際網路帶來的國際貿易模式變革,他們依舊得善用電商推動轉型,重新打造公司的全球布局模式。

 

跨國製造業布局電商的5大挑戰

  「跨國製造業營運電商,其面對的挑戰及採取的策略,與不具跨國營運的中小型製造業截然不同。」Jimi以其多年輔導台灣跨國製造業運營電商的經驗,提出這類企業經營電商的5個現象及難處。

  第一:跨國製造商在多個國家設有分公司,會計上通常自負盈虧,分公司擁有選購商品、制定銷售策略的所有權責,因此台灣總部在推動電商時,很難將策略完整下達給各國分公司。

  第二:跨國企業經營電商的首要目標,經常是為了展示技術力、提升品牌力,創造營收反而是其次目標,因此這類企業資源雖多,卻不會成立專責單位來營運電商,而是由營銷部門的產品經理或業務專員來執行任務,沒有核心單位規劃完整的電商藍圖,也就無法深入電商的大殿堂,無從挖掘出電商真正可以創造的效益。

  第三:就算企業真的有意願成立專責的電商部門,經常會遇到台灣跨境電商人才過於稀缺的瓶頸,推廣上也多有阻礙。

  第四:國際製造商制度流程與規範複雜,研發製造新產品的週期較長,有些甚至長達8~10個月,這在瞬息萬變的電商競爭中,產品上線時間往往會趕不上市場變化,導致難以取得市場先機。

  第五:跨國企業通常在海外有綿密的經銷商,如何避免既有B端經銷通路與電商通路互打,形成互利共贏的局面,是多數企業推動電商時必須思考的問題點。

 

2化思維重視電商之路

  綜合上述5點,Jimi提出2個建議,幫助跨國製造業更順利推動電商轉型。

  第一、轉型推動思維須「中心化」:許多跨國製造業只是將電商視為一個通路,而不是企業開啟「直接面對消費者」(D2C)新商業型態的鑰匙,因此難以從總部由上而下,驅動整個組織一起投入。對此,建議企業應秉持「centralized(中心化)」思維,去除「視電商如經銷商」的想法,才能跟上電商浪潮,讓大象(即龐大的組織)也能跳起電商之舞,迎合瞬息萬變的網路世界,開啟新成長曲線。

  第二、線上與線下產品「區隔化」:基於跨國企業都已有完整的線下通路,Jimi建議,企業可將線上銷售的商品與線下做出區隔。舉例來說,國際知名運動品牌Nike、Adidas等在全球有廣泛的線下通路,但他們也非常重視電商,採取在Amazon網站設專屬品牌線的方式,找出比較適合線上消費族群的商品來上架,與線下通路做出區隔。

 

中小型製造廠》應以「堅持」突圍資源太少的瓶頸

  再看擁有自有工廠但並沒有在全球設分公司的中小型製造業,這類企業組織架構相對簡單,而且決定啟動電商轉型的主導人,通常是老闆或二代,就算是聘用專業經理人來推動,老闆也會時時刻刻關心發展狀況,因此他們一開始就是以「中心化」思維,由上而下全面推動。

  不過,這類企業雖然做到了由上而下推動,但礙於資源有限,不管銷售端或製造端都會因為缺乏資源而出現障礙,在左支右絀下,很容易遭遇挫折就有所退縮,最後以失敗告終,企業要謹慎待之。

 

電商營運的2大挑戰

  第一、中小型製造商長期依賴B2B代工製造業務,他們跨入運營B2C電商時,通常仍在承接B2B代工製造訂單,且B2B訂單仍是主要營收來源,因此他們會以B2B經營思維來運營B2C電商,短時間內追求獲利的目標非常強烈,不利於B2C電商的長期規劃及發展。

  第二、因為資源有限且過度依賴B端訂單,因此會非常擔心與既有B端客戶在C端市場上有所衝突,布局動作不敢太大,阻礙電商推動。此外,資源不多也讓這類企業難以打造彈性生產能力,無從生產量少的B2C訂單。

 

2個堅持順遂電商路

  針對中小型製造商基於資源較少造成的電商推動瓶頸。企業一定要保持兩個堅持。

  第一、長期投入的堅持:Jimi認為,既然具備中心化特色,老闆本人或二代學會電商之後,一定不會離職,因此可以把公司學習跨境電商的曲線拉長。陳子筠也表示,企業踏入電商領域,不能一昧想著要儘速獲利,而是要有長期規劃的堅持,盤點公司的資源與人才,投入足夠的預算,深入跨境電商的知識領域,才能打一場漂亮的戰。

  第二、上下一致的堅持:資源投入之後,公司還要貫策上下一致推動B2C電商的堅持。陳子筠強調,很多企業會將原本負責B2B業務的同仁,轉來或是兼任B2C電商運營的負責人,是以此人可能無法全心致志的投入B2C業務領域,在遇到跨部門溝通、或是否要投入廣告預算時,都無法堅持貫策經營B2C的使命,建議企業一定要用一個認同B2C電商的人,才能在轉型的路上事半功倍。

  陳子筠舉例,工廠生產C端所需的商品時,可能需要調閱相關生產資料、詢問商品交期及能否插單生產等,這些都只能由電商負責人與工廠溝通,但若負責人的工作重心還放在B端業務上,不積極貫徹轉型B2C的使命,就無法促使工廠做出有利於電商的決策。

  又或者,B端業務通常不太需要做行銷廣告,因此在B2C廣告投放上也經常很保守,文筆網路科技曾經輔導過一個案子,萬事俱備之下只需再提列一些廣告預算,然而經過長達半年的廣告提案,該公司負責電商的人卻始終不同意,最後直接與總經理洽談,才發現總經理其實投入廣告預算的意願很高,這些都說明,一個對且能堅持貫徹任務的電商操盤手,至關重要。

  綜觀來看,B2B代工製造與B2C品牌電商營運路線截然不同,不管企業組織大或小,在推動轉型時都會遇到相對應的挑戰,因此一開始要又正確的心態,再進一步從組織架構與員工思維的改造,落實計畫推動,順遂轉型之路。


《2022跨境電商焦點報告》封面


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